kaizen, materialy szkoleniowe, six sigma green belt

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006
k 057
GEMBA KAIZEN
Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania
Masaaki Imai
Kaizen to strategia działania, która oznacza ciągłe doskonalenie dzięki
rozwiązywaniu problemów w miejscu (gemba) i czasie, w którym się
pojawiają. Gemba kaizen zakłada wykorzystanie zasobów (materialnych
i niematerialnych) po to, by firma mogła zwiększyć produktywność,
ale nie musiała inwestować w nowe narzędzia czy technologie.
Strategię kaizen można realizować za pomocą wdrożenia trzech zasad:
organizacji stanowiska pracy, eliminacji marnotrawstwa oraz
standaryzacji stworzonych procedur.
1. Organizacja stanowiska pracy
,
strona 2
Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch krokach.
Po pierwsze, trzeba opracować i przetestować zasady, według
których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować. Po drugie,
trzeba utrzymać samodyscyplinę, dzięki której sformułowane zasady
staną się przestrzeganymi procedurami.
2. Eliminacja marnotrawstwa
,
strona 4
Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem tych
działań, które nie dodają wartości. Mogą się one pojawić w każdym
obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji strategii kaizen
trzeba poddać analizie potencjalne marnotrawstwo w wybranych
kategoriach.
3. Standaryzacja
,
strona 7
Zarządzanie firmą zgodnie ze strategią kaizen oznacza stworzenie
i utrzymanie standardów, według których przebiega proces
doskonalenia w przedsiębiorstwie. Standaryzacja wcześniej
zaprojektowanych i wdrożonych procedur przynosi korzyści
w postaci eliminacji marnotrawstwa, a więc zwiększa efektywność
działania.
współpracujemy z:
90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72
tel./fax: (48 42) 678 78 60,
www. questuspoint.pl
GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006
k 057
1. Organizacja stanowiska pracy
Wyznaczone miejsca powinny posiadać własną nazwę lub numer,
przyporządkowany obszarowi, do którego należy dana grupa
przedmiotów. Ponadto trzeba również zdefiniować dwa kluczowe
parametry przynależności przedmiotów uznanych za niezbędne.
Pierwszy parametr to miejsce przechowywania – zasady
sformułowanego nazewnictwa powinny być dostępne dla wszystkich
pracowników. Drugi to ilość przedmiotów w ramach danej grupy
– tu również potrzebny jest wewnętrzny dokument, który określa
limit ilości. Systematyka rzeczy niezbędnych powinna także
zakładać rozmieszczenie ich w taki sposób, by nie można było
przekroczyć dozwolonej liczby przedmiotów – można to osiągnąć
dzięki, między innymi, umieszczaniu przedmiotów w wybranej
wielkości pojemnikach lub montowaniu ograniczników ilości.
Ponadto warto oznaczyć obszary, do których przynależy dana grupa
przedmiotów, za pomocą kolorów lub symboli. Spełnią one dwie
funkcje – po pierwsze, wprowadzą w miejscu pracy element, który
ożywi atmosferę. Po drugie natomiast sprawią, że pracownicy
szybciej zapamiętają wprowadzoną w ten sposób organizację
miejsca pracy. Dzięki systematyce można uporządkować niezbędne
przedmioty w taki sposób, by korzystanie z nich nie pochłaniało
energii.
Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch
krokach. Po pierwsze, trzeba opracować i przetestować zasady,
według których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować.
Po drugie, trzeba utrzymać samodyscyplinę, dzięki której
sformułowane zasady staną się przestrzeganymi procedurami.
Według gemba kaizen, miejsce pracy organizuje się według pięciu
etapów, tak zwanych 5S:
•
Selekcja
Selekcja oznacza podział rzeczy w miejscu pracy na dwie kategorie:
niezbędne i zbędne oraz eliminację tych drugich. Przez niezbędne
należy rozumieć te przedmioty, które potrzebne są w codziennej
pracy – w tym celu warto wyznaczyć limit rzeczy zaliczanych do tej
kategorii. Można przyjąć założenie, iż z miejsca pracy trzeba
usunąć te przedmioty, które nie będą potrzebne pracownikowi
w ciągu trzydziestu dni. Do tego celu warto wykorzystać tak zwaną
kampanię czerwonej kartki. Polega ona na tym, że pracownik lub
pracownicy, których miejsce pracy podlega selekcji, przyczepiają
czerwone kartki do tych rzeczy, które uznają za zbędne.
W przypadku wątpliwości, przedmiot otrzymuje również czerwoną
kartkę – jego przydatność w tym miejscu pracownicy poddadzą
w następnym kroku analizie. Po przydzieleniu kartek następuje
podsumowanie, w ramach którego rozstrzyga się wątpliwości.
Wówczas – jeśli któryś z pracowników uzna, że czerwona kartka
znalazła się na przedmiocie, który postrzega on jako niezbędny
– ma za zadanie wykazać, iż skorzysta z niego w ciągu trzydziestu
dni. Podczas przeprowadzania i omawiania selekcji, wśród
pracowników powinni się znaleźć członkowie zarządu, wyniki
selekcji mogą bowiem dostarczyć im wskazówek na temat tego,
w jaki sposób funkcjonuje firma i w których miejscach popełnia
ona błędy. Przeprowadzona w ten sposób eliminacja przynosi dwie
korzyści – pozwala zaoszczędzić miejsce oraz poprawia organizację
czynności na stanowisku pracy. Ponadto zaś daje odpowiedź
na pytanie o źródła potencjalnego marnotrawstwa
w przedsiębiorstwie.
„Kiedy maksymalny dowolny poziom zapasów zostanie osiągnięty,
należy wstrzymać produkcję w odpowiednim procesie; nie ma
potrzeby produkowania więcej, niż następny proces może zużyć.
W ten sposób systematyka zapewnia w gemba przepływ minimalnej
ilości produktów z miejsca do miejsca, na zasadzie pierwsze przyszło
– pierwsze wyszło (...).”
- Masaaki Imai
•
Sprzątanie
Sprzątanie wiąże się z czyszczeniem miejsca pracy, łącznie
z narzędziami i maszynami. Ten etap należy potraktować jako
kontrolę potencjalnych nieprawidłowości, które mogą się pojawić
na stanowisku pracy. W sprzątaniu powinni wziąć udział
pracownicy, których miejsce pracy podlega czyszczeniu, ale także
uczestnicy organizacji z innych działów firmy oraz przedstawiciele
kierownictwa. Obecność innych osób wpłynie bowiem na to, jakie
wnioski będzie można wyciągnąć z etapu sprzątania. Spostrzeżenia
innych pracowników mogą pomóc odkryć przyczyny problemów, z
których nie zdawali sobie sprawy ci, których stanowisko pracy jest
sprzątane. Porównanie z innymi stanowiskami pozwoli więc na
wyciągnięcie wspólnych wniosków. Z kolei obecność przedstawiciela
kierownictwa może przyczynić się do sformułowania i wdrożenia
nowych zasad postępowania w przedsiębiorstwie – odkrycia
poczynione podczas sprzątania mogą bowiem dotyczyć takich
obszarów działalności przedsiębiorstwa, jak bezpieczeństwo pracy
w firmie czy ryzyko związane z wypadkami losowymi. Etap
sprzątania powinni również wykorzystać operatorzy maszyn, które
przedsiębiorstwo użytkuje lub zamierza zakupić – analiza stopnia
zużycia lub wpływu metod korzystania na sprawność urządzeń
pomoże zweryfikować dotychczasowe sposoby pracy lub podjąć
„W gemba można znaleźć rzeczy różnego rodzaju. Po przyjrzeniu się
z bliska widać, że tylko niewielka ich część jest potrzebna w
codziennej pracy; wiele innych albo nigdy nie zostanie użytych, albo
będzie potrzebnych dopiero w dalekiej przyszłości. Gemba jest pełna
nieużywanych maszyn, przyrządów, matryc i narzędzi, braków, pracy
w toku, surowców, zasobów i części, półek, wieszaków, palet i innych
rzeczy.”
- Masaaki Imai
•
Systematyka
Systematyka obejmuje klasyfikację tych przedmiotów, które
na wcześniejszym etapie selekcji zostały uznane za niezbędne,
a następnie przydzielenie im takiego miejsca, by można było
do minimum ograniczyć czas potrzebny do ich wyszukania.
2
90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72
tel./fax: (48 42) 678 78 60,
www. questuspoint.pl
 GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006
k 057
decyzję o zakupie. Identyfikacja problemów, których ślady można
odkryć podczas sprzątania, wpłynie również na ich eliminację
w przyszłości.
pracownika, oceny dokonanej przez niezależnego eksperta oraz
oceny przeprowadzonej przez przełożonego. Można również
połączyć wybrane metody oceny i skontrolować realizację
standardów dzięki kombinacji wcześniejszych trzech rodzajów
kontroli lub przeprowadzić w miejscu pracy konkurs oparty
na współzawodnictwie wybranych grup pracowników. Chęć
rywalizacji o tytuł najlepszego stanowiska pracy
w przedsiębiorstwie nie może być jednak wymuszona przez
kierownictwo – zarząd powinien wzbudzać zaangażowanie
pracowników za pomocą, między innymi, nagród finansowych oraz
dodatkowych świadczeń, ale nie może karać ich, jeśli nie spełniają
jego oczekiwań. W takim bowiem wypadku postawa pracowników
świadczy o tym, iż kierownictwo nie dopełniło własnych
obowiązków dotyczących propagowania w przedsiębiorstwie
strategii kaizen. Potrzeba samodoskonalenia powinna zaś wynikać
z kultury organizacyjnej firmy, która włącza zaangażowanie
uczestników w proces realizacji strategii.
„Mówi się, że większość awarii maszyn powodują wibracje (z powodu
zbyt luźno dokręconych nakrętek i śrub), wprowadzenie ciał obcych,
takich jak brud (z powodu pęknięcia na obudowie), lub
nieodpowiednie naoliwienie albo smarowanie. Dlatego sprzątanie
jest bardzo ciekawym doświadczeniem dla operatorów, ponieważ
mogą zauważyć wiele ważnych rzeczy podczas czyszczenia.”
- Masaaki Imai
•
Standaryzacja
Standaryzacja oznacza powtarzalność wcześniejszych trzech
etapów. Zamknięcie ich w cykliczne procedury wiąże się
z wdrożeniem nowej dyscypliny pracy, opartej na minimalizacji
czynności dzięki systematyce oraz utrzymaniu czystości w miejscu
pracy dzięki sprzątaniu. Obowiązek stworzenia, przetestowania
i wdrożenia procedur spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa.
Zarząd powinien w tym celu podjąć trzy kroki. Po pierwsze, musi
podsumować wnioski wyciągnięte z etapu selekcji, systematyki
i sprzątania. Wyniki podsumowania powinny być dostępne dla
wszystkich zatrudnionych w firmie, z możliwością zgłaszania przez
nich własnych sugestii i potencjalnych poprawek. Następnie zarząd
ma za zadanie sformułować procedury, które uwzględniają wnioski
z podsumowania i definiują, w jakich ramach czasowych ma się
zamknąć powtarzalność selekcji, systematyki i sprzątania. Podczas
tego działania powinien także pamiętać o tym, by wyznaczyć osoby
odpowiedzialne za przeprowadzanie tych trzech etapów. Nazwiska
wykonawców oraz terminy selekcji, systematyki i sprzątania
powinny się stać elementem corocznego planu działań
przedsiębiorstwa, wówczas bowiem uczestnicy organizacji
przyzwyczają się traktować 5S jako niezbędny składnik działalności
firmy.
„Samodoskonalenie oznacza samodyscyplinę. Pracownicy
nieprzerwanie praktykujący selekcję, systematykę, sprzątanie
i standaryzację – ludzie, którzy nabyli nawyk wykonywania tych
działań jako codziennych obowiązków – nauczyli się
samodyscypliny.”
- Masaaki Imai
Standaryzacja zakłada, że realizacja opracowanych i wdrożonych
procedur przekłada się na wzrost efektywności pracownika
na danym stanowisku, a co za tym idzie – efektywność firmy.
„Nie trudno na przykład przejść przez selekcję raz i wprowadzić kilka
ulepszeń, ale bez podjęcia wysiłku, aby kontynuować te działania.
W takim przypadku sytuacja szybko wróci do punktu wyjścia. Łatwo
jest zrobić kaizen w gemba tylko raz. Stosowanie kaizen
nieprzerwanie dzień po dniu to zupełnie inna sprawa.”
e
Rys. 1 Cykliczność etapów 5S
- Masaaki Imai
•
Samodoskonalenie
Samodoskonalenie wiąże się z wykształceniem u uczestników
organizacji samodyscypliny, która pozwala na nabycie tak zwanych
dobrych nawyków. Dobre nawyki obejmują efektywne działanie
w miejscu pracy, między innymi dzięki eliminacji zbędnych
czynności i przedmiotów. Przed wdrożeniem tego etapu należy
ustalić standardy dla wcześniejszych czterech kroków 5S
i sprawdzić, w jakim stopniu uczestnicy organizacji je realizują.
Można to zrobić za pomocą trzech sposobów oceny: oceny własnej
O znaczeniu etapów 5S i związanym z nimi bezpieczeństwem
w pracy przekonali się pracownicy hali pras jednej z japońskich
firm. Zdarzyło się tam, że w deszczowy dzień w biurze mistrza
pojawił się operator, który zasygnalizował problem. Otóż operator
ten testował nową matrycę do karoserii samochodowych
– w ramach testu umieścił matrycę pod prasą, która miała nadać jej
pożądaną formę. Od wyników testu zależało, czy firma będzie
w stanie ominąć czasochłonną procedurę związaną z dodatkowym
3
90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72
tel./fax: (48 42) 678 78 60,
www. questuspoint.pl
GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006
k 057
szlifowaniem matrycy. Operator zgłosił mistrzowi, że nie był
w stanie przeprowadzić testu, bowiem po uruchomieniu prasy
zorientował się, że uderzyła ona dwa razy, zamiast – jak powinno
to nastąpić – raz. Pierwszą rzeczą, która przyszła do głowy
mistrzowi, był błąd pracownika – operator był młodym człowiekiem
i miał za sobą krótki staż pracy na tym stanowisku. Mistrz
zasugerował więc, że umieścił on przełącznik w błędnym położeniu
i stąd się wziął problem. Operator upierał się jednak, że nie
popełnił pomyłki; argumentował, iż przestrzega zasad
bezpieczeństwa, a tego typu błąd niesie ze sobą na tyle duże
ryzyko, że skrupulatnie pilnuje czynności, których dokonuje przy
prasie. Był przekonujący i mistrz zdecydował się osobiście
sprawdzić działanie prasy. Obaj udali się więc do gemba – czyli
w tym wypadku do prasy – i przeprowadzili serię prób działania
tego urządzenia. Podwójne uderzenie prasy nie powtórzyło się
jednak i w końcu młody pracownik zaczął mieć wątpliwości
co do tego, czy nie zdarzyła mu się jednak pomyłka. O incydencie
stało się na tyle głośno w przedsiębiorstwie, że zarząd postanowił
wstrzymać pracę przy prasie do chwili, kiedy nie wyjaśnią się
przyczyny podwójnego uderzenia. W tym celu powołał zespół
projektowy, którego zadaniem było przebadać prasę – w badaniach
wziął udział również producent urządzenia. Sprawdzono mechanizm
także pod względem elektrycznym, ale konkluzja była taka,
że maszyna jest sprawna – powodem wadliwego działania musiał
być więc błąd człowieka. W konsekwencji zapadła decyzja
o ponownym włączeniu prasy.
przeprowadzić spotkania z pracownikami, na których wyjaśni,
na czym polega strategia kaizen; poinformuje, jakich zmian
w organizacji ona wymaga oraz zdefiniuje, co firma może zyskać
dzięki jej wdrożeniu. Wśród wymienianych korzyści dla
pracowników powinny się znaleźć:
-
bezpieczeństwo w miejscu pracy;
-
redukcja pracy fizycznej na rzecz umysłowej;
-
minimalizacja czynności na stanowisku pracy;
-
wzrost efektywności.
Efektywność
planowanie
organizacja
wdrażanie
utrzymywanie
ciągłości
Rys. 2. Zadania kierownictwa podczas wprowadzania 5S
„Kaizen ceni proces tak samo jak rezultat. Żeby podtrzymać ciągłe
zaangażowanie ludzi w kaizen, kierownictwo musi starannie
planować, organizować i wprowadzać projekt w życie. Kierownicy
często spodziewają się rezultatów za szybko i pomijają ważny proces.
5S nie jest chwilową modą, programem miesiąca, ale trwałą częścią
codziennej pracy.”
- Masaaki Imai
Zarząd firmy, który zadba o wyjaśnienie pracownikom celu
i korzyści związanych ze strategią kaizen, skróci czas potrzebny
do wdrożenia 5S, a tym samym spełni jedną z zasad
funkcjonowania tej strategii w organizacji.
Po tygodniu od wznowienia pracy zdarzyła się jednak niespodzianka
– w biurze mistrza kolejny raz pojawił się zdenerwowany operator,
który przekazał znowu wiadomość o podwójnym uderzeniu prasy.
Sytuacja powtórzyła się – prasę poddano testom, które nic nie
wykazały. I wówczas jeden z operatorów skojarzył, że w obu
przypadkach, gdy doszło do defektu, padał deszcz. Doświadczony
operator skonsultował się z kolegami i wspólnie postanowili
sprawdzić, czy w obwodach elektrycznych nie dochodzi do przebicia
prądu z powodu wilgoci. Zgłosili ten pomysł kierownictwu, które
wyraziło zgodę i tego samego dnia, po burzy mózgów na temat
przyczyn awarii, mistrz i kilku operatorów obejrzeli miejsca,
w których mogło dojść do przebicia. Okazało się, że powodem był
proszek, który pojawiał się na prasie podczas działania szlifierki.
Pod wpływem wilgoci powodował on krótkotrwałe spięcia i stąd
wzięły się wady funkcjonowania prasy. Po odkryciu przyczyn
problemu, w firmie podjęto kroki 5S, czyli, między innymi,
wyczyszczono prasę (sprzątanie), opracowano i wdrożono nowe
procedury postępowania, także na szczeblu techniczno –
-maszynowym (standaryzacja). Od tamtej pory w przedsiębiorstwie
nie pojawiły się zakłócenia pracy maszyn.
2. Eliminacja marnotrawstwa
Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem
tych działań, które nie dodają wartości. Mogą się one pojawić
w każdym obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji
strategii kaizen trzeba poddać analizie potencjalne
marnotrawstwo w wybranych kategoriach.
•
Nadprodukcja
Marnotrawstwo w wyniku nadprodukcji oznacza wyprzedzanie
terminów produkcji, które skutkuje stratami. Straty te dotyczą:
-
surowców i maszyn – firma zużywa surowce i eksploatuje
maszyny wcześniej, niż zakładał plan;
-
przestrzeni - firma zajmuje dodatkową przestrzeń konieczną
do składowania produktów;
-
transportu i administracji – firma ponosi nakłady związane
z przewożeniem i składowaniem towarów;
-
wysiłku pracowników – firma angażuje pracowników w proces
produkcji zamiast przydzielić im nowe zadania.
Wdrażanie etapów 5S może spotkać się początkowo z oporem wśród
pracowników, dla których korzyści ze strategii kaizen nie
są zrozumiałe. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi wówczas
4
90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72
tel./fax: (48 42) 678 78 60,
www. questuspoint.pl
 GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006
k 057
Do tego rodzaju marnotrawstwa dochodzi, ponieważ w firmie
panuje obawa przed opóźnieniami, przedsiębiorstwo dąży więc
do uzyskania zabezpieczeń w postaci zmagazynowanych produktów.
Takie postępowanie jednak prowadzi do fałszowania problemów,
a jednocześnie daje zarządowi i pracownikom wrażenie spełnionego
obowiązku.
w trakcie produkcji modyfikacji produktu. Taka sytuacja z kolei
sygnalizuje, iż w firmie pojawił się problem z komunikacją.
„Braki przerywają produkcję i wymagają drogich poprawek. Często
wadliwy produkt trzeba wyrzucić, a to wiąże się z dużym
marnotrawstwem zasobów i wysiłku. W dzisiejszym świecie produkcji
masowej bardzo szybkie zautomatyzowane maszyny które źle
funkcjonują, mogą wytwarzać duże ilości wadliwych produktów,
zanim problem zostanie zauważony.”
„Muda spowodowana nadprodukcją powstaje jako konsekwencja toku
myślenia osób nadzorujących produkcję, które zawczasu martwią się
takimi problemami, jak uszkodzenie maszyny, braki oraz absencja,
a przez to czują się zobowiązane produkować na wszelki wypadek
więcej, niż potrzeba.”
- Masaaki Imai
•
Przetwarzanie
W procesie wytwarzania produktu marnotrawstwo zdarza się
wówczas, gdy technologia nie pasuje do realizacji projektu,
któremu ma służyć. Bywa wtedy, że praca maszyn nie przekłada się
na produkcję, bowiem firma:
-
nie wykorzystuje potencjału sprzętu – czyli marnotrawi jego
możliwości;
-
zmusza sprzęt do nadmiernych osiągów – czyli w ten sposób
powoduje awarie.
Przetwarzanie dotyczy także informacji. Zdarza się, że sposób
gromadzenia i analizy danych nie odpowiada celowi, któremu miał
służyć. To oznacza, że marnotrawstwu ulega czas i umiejętności
pracowników, którzy zajmują się dostarczeniem i przetworzeniem
informacji, a także możliwości, które mogłaby stworzyć dla
organizacji interpretacja danych. Takie marnotrawstwo występuje
wówczas, gdy dla zdefiniowanego celu przetwarza się informacje
zbyt szczegółowe, z których potencjału firma nie skorzysta. Zdarza
się również sytuacja odwrotna – przedsiębiorstwo przetwarza
informacje, które musi następnie uzupełniać i modyfikować.
- Masaaki Imai
•
Zapasy
Zapasy mogą się stać przedmiotem marnotrawstwa, jeżeli wymagają
dodatkowego wyposażenia w postaci maszyn do obsługi.
Przyczyniają się one do wzrostu kosztów przedsiębiorstwa,
ponieważ oznaczają konieczność wykorzystania:
-
pomieszczeń, w których można je przechowywać;
-
urządzeń, dzięki którym można je przenosić;
-
systemów, dzięki którym można je kontrolować.
Ponadto im wyższy poziom zapasów, tym większe ryzyko, że ulegną
one zniszczeniu w wyniku katastrofy. Zapasy przechowywane
w magazynie wymagają także działań administracyjnych, które
angażują pracowników odpowiedzialnych za stany magazynowe.
Marnotrawstwo związane z gromadzeniem zapasów wynika
po pierwsze, z nadprodukcji; po drugie – z podejścia kierowników,
którzy skupiają się na wybiórczych obowiązkach, zamiast
na rozwiązywaniu problemów.
„Kiedy nadwyżki leżą w magazynach i zbierają kurz, nie dodają
żadnej wartości. Z czasem ich jakość się pogarsza. Nawet gorzej
– mogą zostać zniszczone w pożarze lub innej katastrofie. Gdyby
muda zapasów nie istniała, można by uniknąć wielu strat.”
„Czasem nieadekwatne technologie czy projekty są przyczyną muda
w samym procesie wytwarzania. Zbyt długie działanie lub
przedłużenie działania maszyny, bezproduktywne uderzanie prasy
i stępianie ostrych krawędzi są przykładami muda, którego można
uniknąć w procesie wytwarzania.”
- Masaaki Imai
- Masaaki Imai
•
Naprawy
Naprawy oznaczają konieczność modyfikacji wytworzonego
produktu lub – jeśli jest to niemożliwe – eliminację go i produkcję
nowego. Powodują więc szkody, ponieważ wymagają:
-
poświęcenia czasu koniecznego do naprawy lub nowej produkcji;
-
przeznaczenia dodatkowych zasobów w postaci surowców
i pracy;
-
przerwania bieżącej produkcji z powodu zauważonej wady.
Źródłem powstawania wad produktów, a w konsekwencji
marnotrawstwa, może być niedostateczny nadzór nad maszynami,
który z kolei przekłada się również na awarię przyrządów. Ponadto
produkcja zautomatyzowana bywa na tyle szybka, że moment,
w którym przedsiębiorstwo odkryje wadę towaru, następuje
po wytworzeniu kilku serii wadliwych produktów. Wówczas straty
ponoszone przez firmę zwiększają się. Bywa również,
że marnotrawstwo związane z naprawami wynika z wprowadzanych
•
Transport
Marnotrawstwo podczas transportu wiąże się z ryzykiem uszkodzeń
przewożonych przedmiotów. Powstają wówczas szkody dla firmy,
które obejmują:
-
nakłady finansowe konieczne do naprawy lub wymiany
uszkodzonego towaru;
-
czas potrzebny na wykonanie nowego produktu lub usunięcie
uszkodzenia;
-
zużycie narzędzi lub maszyn niezbędnych do dokonania
naprawy;
-
czas i zasoby konieczne do powtórnego wykonania transportu.
Ponadto zależność efektywności działania firmy
od wykorzystywanych środków transportu powoduje marnotrawstwo
w postaci straty czasu. Oznacza również konieczność utrzymania
przenośników w stanie sprawnym technicznie – to z kolei wymaga
5
90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72
tel./fax: (48 42) 678 78 60,
www. questuspoint.pl
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • klobuckfatima.xlx.pl