Kazimierz Waćkowski, Ekonomia, Bankowość, Finanse, Zarządzanie

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
4
Wspomaganie zarządzania projektami informatycznymi. Poradnik dla menedżerów
5.4. Zarys metodyki PRINCE 2 ..................................................................................... 359
5.5. Zarys metodyki Enterprise Project Management (EPM) ....................................... 398
5.6. Informacja o metodyce Zarządzanie Cyklem Życia Projektu (PCM) .................... 405
Podsumowanie ............................................................................. 407
Dodatek A Słownik i użyte skróty .................................................................. 411
Dodatek B Literatura ..................................................................................... 419
Dodatek C Załącznik ..................................................................................... 427
Skorowidz .................................................................................... 431
Rozdział 3.
Budżetowanie
i określenie
efektywności projektu
3.1. Szacowanie kosztów
Na bardzo ogólnym poziomie koszty projektu są szacowane poprzez spojrzenie na
koszty robocizny i na pozycje niezwiązane z opłacaniem pracy. Koszt robocizny jest
ustalany na podstawie liczby godzin zatrudnienia każdej osoby przy projekcie i przemno-
żenia jej przez koszt jednej godziny pracy. W wielu przedsiębiorstwach przyjmowany
jest zerowy koszt robocizny pracowników własnych, ponieważ koszt ich zatrudnienia
jest już uwzględniony w budżecie właściwego działu. To nie oznacza jednak, że tych
kosztów nie ma. Jest to raczej założenie, że nie występują dodatkowe koszty roboci-
zny poza tymi, które już są płacone przez firmę. Jeżeli wyliczono przybliżony godzinowy
koszt przypadający na pracownika, to kwota ta może (lub nie) zawierać zysk. W niektó-
rych firmach zyski wypracowywane przez pracownika są dodawane do oszacowania
kosztów całego projektu. W innych ta pozycja nie jest uwzględniana w kosztach. Jeżeli
chce się włączyć zysk do kosztów, zazwyczaj jest on wyliczany jako stały procent
kosztów godzinowych. Jeżeli zatrudniono pracowników spoza firmy lub pracowników
konsultingowych, ich koszty zawsze muszą być obliczone i uwzględnione w budżecie.
Kierownik projektu musi ustalić, jakich osób spoza firmy będzie potrzebował oraz ich
godzinowe stawki. Następnie należy pomnożyć te czynniki, by otrzymać koszt całkowity
na osobę. Przed zawarciem umowy nikt nie jest pewny, ile wynosi rzeczywisty koszt
zatrudnienia jakiejś osoby z zewnątrz. W celu oszacowania tych kosztów powinno się
przyjąć najczęściej stosowane stawki w przypadku zatrudniania takich osób. Na przykład
może to być standardowy koszt roboczogodziny dla pracowników, kontrahentów księgo-
wych lub programistów. Jeżeli na tym etapie nie wiadomo, czy projekt będzie wymagał
zatrudnienia osób spoza firmy, można sporządzić podstawowe założenia dotyczące ekipy
i udokumentować je.
174
Wspomaganie zarządzania projektami informatycznymi. Poradnik dla menedżerów
Koszty niezwiązane z robocizną obejmują wszelkie koszty niełączące się bezpośrednio
z wynagrodzeniem i kosztami kontrahenta. (Mogą to być też pośrednie pozycje, takie
jak podróże czy szkolenia). Te koszty zawierają:
sprzęt komputerowy i oprogramowanie;
wydatki związane z podróżami, konferencjami;
szkolenia;
integrację zespołu;
udogodnienia;
wyposażenie;
materiały i dostawy;
transport itp.
Oszacowaniu podlegają koszty stałe i zmienne projektu. Koszty zmienne to takie, które
zmieniają się w zależności od tego, ile jednostek nakładu będzie zużytych. Oczywistym
kosztem zmiennym projektu są kontrakty pracy oraz, w mniejszym stopniu, robocizna
pracowników wewnętrznych. Im więcej roboczogodzin potrzeba na realizację zadania
przez kontrahenta lub konsultanta, tym większy będzie koszt dla projektu. Koszty często
zależą także od własnych określonych zasobów ludzkich. Koszt pracownika własnego
może wynosić 50 zł na godzinę (plus zyski), podczas kiedy koszt podobnego rodzaju
pracownika kontraktowego może wynieść 90 zł na godzinę.
Koszty stałe to takie, które są niezmienne dla projektu bez względu na użyte zasoby.
Na przykład w przypadku budowy domu koszt budulca i betonu będzie ustalony, jak
tylko zostanie uzgodniony projekt techniczny. Jeżeli część projektu zostanie zlecona
stronie trzeciej za ustaloną cenę, staje się ona także kosztem stałym (niezależnie czy
projekt trwa dłużej czy krócej, niż jest to przewidziane, jego koszt nie może przekroczyć
ustalonych kosztów stałych).
Nigdy nie pozna się wszystkich szczegółów projektu przed jego rozpoczęciem. Dlatego
ważne jest, aby dokumentować wszystkie założenia, które zostały przyjęte podczas
szacowania kosztów.
Na rynku dostępnych jest już wiele narzędzi wspomagających pracę kierownika projektu.
O ile narzędzia te ułatwiają w znacznym stopniu szacowanie kosztów robocizny i materia-
łów potrzebnych do realizacji przedsięwzięcia, o tyle ich funkcjonalność w zakresie
rozliczeń finansowych jest niedostateczna. Nie są one w stanie sprostać wszystkim
potrzebom kierownika projektu, szczególnie w aspekcie kontroli finansów przedsię-
wzięcia i analizy trendów. Poza obliczeniem i śledzeniem kosztów kierownik projektu
musi obserwować realizację umów z wykonawcami zewnętrznymi, terminowość pozyski-
wania funduszy od inwestorów oraz terminowość płatności, czyli musi bezbłędnie rozli-
czać się z budżetu, którym dysponuje. W tym zakresie arkusz kalkulacyjny nadal pozo-
staje niezbędnym i podstawowym narzędziem kierownika projektu.
Różne są formy finansowania przedsięwzięć. Zależą one od wielkości firmy, rodzaju
jej działalności, wielkości projektu, rodzaju przedsięwzięcia i wielu innych czynników.
Rozdział 3.
♦
Budżetowanie i określenie efektywności projektu
175
Poniżej na rysunku 3.1 przedstawiono przykład arkusza kalkulacyjnego uwzględnia-
jącego terminy, kwoty i sposób finansowej obsługi przedsięwzięcia informatycznego
realizowanego w latach 2005 – 2007 w Polskim Komitecie Normalizacyjnym.
3.2. Analiza kosztów i oszczędności
Analiza obiektów, funkcji, procesów, problemów i ich rozwiązań przeprowadzana
w ramach przedsięwzięcia umożliwia, we wczesnym stadium projektu, wykonanie
wstępnego zestawienia korzyści wynikających z wdrożenia w przedsiębiorstwie propo-
nowanych rozwiązań.
Znacznie łatwiej opracowuje się efekty o charakterze jakościowym niż zestawienie
ilościowe (zawsze mile widziane przez zleceniodawców) pt.: „Szacunkowe (przybliżone)
koszty i oszczędności”.
W poniższym przykładzie 3.1. prezentujemy właśnie takie zestawienie.
Przykład 3.1
Zestawienia kosztów i oszczędności (wynikających z zastosowania proponowanych
rozwiązań) dla Przedsiębiorstwa X podzielono na dwie części: sprzedaż i zysk — patrz
rysunek 3.2.
3.3. Przykład zastosowania MS Excel
2003 do kalkulacji kosztów
i transz płatności przedsięwzięcia
informatycznego
W większości firm procesy planowania, prognozowania i budżetowania opierają się
przede wszystkim na wiedzy specjalistów i rozwiązaniach wykorzystujących Microsoft
Excel. Ten arkusz kalkulacyjny ma wiele zalet. Zapewnia odpowiednią elastyczność,
która pozwala na dokonywanie nawet najbardziej skomplikowanych analiz. Poniżej na
rysunkach 3.3 i 3.4 zaprezentowano przykład rzeczywistego przedsięwzięcia infor-
matycznego realizowanego w Polskim Komitecie Normalizacyjnym pod nazwą Portal
e-Norma.
Do informatycznego wspomagania zarządzania tym projektem zastosowano MS Project
2003 oraz MS Excel 2003. Harmonogramowi projektu — wykres Gantta — odpowiada
arkusz rozliczeń finansowych sporządzony w Excelu.
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]
  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • klobuckfatima.xlx.pl